長春北站認真落實集團公司“運輸提質”相關要求，有序組織推進按圖行車，按(日)班計劃組織生產，強化編組站服務屬性，不斷挖掘自身作業潛力，提升運輸組織水平。

　　這個站堅持挖掘自身潛力提效率，建立了跨車間大班組指標競賽機制，將不同車間同一大班組人員聚合成一個整體爭奪競賽名次。指標競賽共設立上行發車列數、駝峰解體列數、中轉停留時間、一次作業時間等16個考核項點，四個班動態比拼每個考核項的名次，他們每四天通過“運輸效率工作群”公示競賽結果，月度進行排名評比。每月對現場作業人員按照班組定員、名次、獎勵系數等進行清算，實現效率與工資掛鉤，增強現場作業人員的效率意識，挖掘運輸組織潛力。指標競賽機制著力破除了不同車間、不同崗位間的結合部障礙，促進跨車間大班組形成你追我趕搶活干的競爭態勢。比如，指標競賽設立了“駝峰解體列數”的固定考核項點和“前、后夜解體列車超規定列數”的附加考核項點，針對夜間解體列車集中到達、Ⅰ場到發線階段性緊張，調度車間值班站長緊盯駝峰機車的轉線和解體過程的組織，避免影響運輸組織效率發生。再如，針對京哈上行行線緊張，在指標競賽中設立了“上行開車列數”項點并賦較大分值，激發上行場(Ⅱ場)車站值班員組織潛力，積極與列車調度員溝通聯系，“見縫插針”盡可能多開列車。此外，還設立了“補軸列車列數”考核項點，按照“應補盡補”的原則做好補軸，確保京哈上行列車滿圖、滿編組運行。

　　這個站堅持減少“變點”提效率，他們不斷強化作業人員兌現日(班)計劃的意識。要求車站調度員準確掌握車流，加強與計劃調度員的聯系，對下一班第一、二階段的站編列車計劃提出合理建議，為確保站編列車兌現計劃奠定基礎。要求車站值班員加強與行車調度員的聯系，認真核對日(班)計劃，確保直通車開行兌現計劃。他們還抓好日(班)計劃兌現情況分析。車站主管運輸分析工程師每日對一班班計劃兌現情況進行深入分析，對主觀因素造成班計劃未兌現的，深入分析問題產生原因，找出癥結所在，下發專題通報，組織相關人員以通報典型問題為素材，舉一反三吸取教訓。在車站的不懈努力下，2025車站日(班)計劃兌現率實現了穩步提升。

　　這個站堅持強化結合部協調提效率，充分利用好站區協調會和區域協調會平臺，日常注重收集站區單位間影響安全和運輸效率的結合部問題，及時溝通協調解決，減少結合部對運輸組織的掣肘，強力提升站區協作能力。他們還充分發揮技術站與中間站的雙向服務機制，與長春車務段建立溝通平臺，適時組織召開技術站服務中間站及貨主座談會征求技術站服務中間站的意見建議。在編組列車時，對區域內各站盡可能按收貨人和卸貨線進行成組編車，減少中間站的倒調作業頻次，同時將“技術站服務中間站”納入跨車間大班組指標競賽考核項點，激發作業人員主動服務中間站的熱情。深入研究周邊中間站作業，聯系周邊中間站盡量按技術站的編組計劃組織裝車，減少技術站解編壓力，加速編組站車流周轉，形成互利互贏局面。